Как найти процессы, которые стоит автоматизировать в первую очередь

Большинство разговоров об ИИ в компании начинаются с вопроса «куда бы нам его внедрить». Вопрос понятный, но он ведёт не туда. Он заставляет искать применение технологии, а не место, где компания теряет деньги. В результате появляются пилоты, которые хорошо выглядят на демонстрации и почти ничего не меняют в расходах.

Правильный вопрос звучит иначе: где компания платит людям за работу, которую уже не обязательно делать руками. Ниже — методика, по которой мы ищем такие места на аудите процессов. Её можно применить и самостоятельно: понадобятся таблица, пара разговоров с руководителями отделов и честные цифры.

Почему вопрос «куда внедрить ИИ» ведёт не туда

Когда отправной точкой становится технология, выбор процесса обычно определяется тремя вещами: что показали на конференции, что попросил самый активный руководитель и что проще всего продемонстрировать. Ни один из этих критериев не связан с экономикой.

Типичный результат — чат-бот на сайте, который отвечает на 40 вопросов в месяц, или ассистент для написания писем, которым пользуются три человека. Технически всё работает. Финансово — ничего не меняется, потому что исходный процесс стоил компании несколько тысяч рублей в месяц.

Если начинать с расходов, логика другая:

1. найти повторяющуюся ручную работу;
2. посчитать, сколько она стоит в часах и рублях;
3. определить, какую её часть может выполнять система;
4. оценить сложность и риски;
5. выбрать процесс, где эффект максимален при разумной сложности.

ИИ появляется только на третьем шаге. И иногда не появляется вовсе: часть процессов дешевле упростить или оставить как есть.

Признаки процесса-кандидата

Мы ищем не большие проблемы, а маленькие действия, которые повторяются тысячи раз. Процесс, который стоит рассмотреть первым, обычно обладает несколькими признаками одновременно.

• Высокая частота. Операция выполняется десятки или сотни раз в день — в сумме по всем сотрудникам. Одна и та же последовательность действий 40 раз в день — уже повод для расчёта.
• Заметная длительность одной операции. От одной до двадцати минут. Операции короче 30 секунд редко окупают автоматизацию, длиннее часа — обычно требуют экспертизы.
• Повторяемость. Операция выполняется по понятным правилам, даже если правила нигде не записаны. Сотрудник может объяснить новичку, как это делать, за один-два дня.
• Цифровой вход. Исходные данные приходят в почту, мессенджеры, PDF, сканы, 1С или CRM. Устные договорённости и бумажные журналы автоматизировать сложнее.
• Цифровой выход. Результат операции — запись в системе, документ, письмо, статус. То есть то, что система может создать сама или подготовить для проверки.
• Умеренная цена ошибки. Ошибку можно заметить и исправить до того, как она нанесёт ущерб. Если цена ошибки высока, процесс всё равно может подойти — но в режиме, где система готовит решение, а человек его подтверждает.
• Вовлечено несколько человек. Когда одну и ту же работу делают пять менеджеров по-разному, автоматизация заодно выравнивает качество.

Если у процесса есть четыре-пять признаков из семи, его стоит посчитать. Если два или меньше — скорее всего, в компании найдутся более сильные кандидаты.

Шаг 1. Составьте список повторяющихся операций

Главная ошибка на этом шаге — записывать крупные процессы: «продажи», «бухгалтерия», «закупки». На таком уровне ничего не посчитать. Нужен уровень операций — конкретных действий, которые сотрудник выполняет от начала до конца.

Сравните:

• плохо: «работа с поставщиками»;
• хорошо: «закупщик получает КП от поставщика в почту, открывает вложение, переносит цены и сроки в сравнительную таблицу, сверяет с техническим заданием».

Где искать такие операции:

• Разговор с руководителями отделов. Вопрос «что ваши люди делают каждый день одинаково» работает лучше, чем «что можно автоматизировать».
• Разговор с исполнителями. Они точнее знают, сколько времени уходит на операцию и где возникают исключения. Руководители часто недооценивают время на рутину в 1,5–2 раза.
• Наблюдение. Один-два часа рядом с сотрудником дают больше, чем неделя переписки. Видно, сколько окон открыто, сколько раз данные копируются вручную.
• Данные систем. Число входящих писем, документов в 1С, карточек в CRM, обращений в поддержку. Это объективная основа для расчёта частоты.

Для компании на 100–200 сотрудников на этом шаге обычно получается 30–60 операций. Не нужно сразу отбрасывать «очевидно неподходящие» — отсев будет на следующих шагах, и делать его лучше на цифрах.

Шаг 2. Посчитайте объём в часах и рублях

Для каждой операции нужны три числа: сколько раз в день она выполняется (в сумме по компании), сколько минут занимает одна операция и сколько стоит час сотрудника.

Формула часов в месяц:

Часы в месяц = операций в день × минут на операцию × 21 рабочий день ÷ 60

Пример. Менеджеры переносят заказы из почты в 1С. Одна операция занимает 4 минуты, в день приходит 90 заказов:

4 × 90 × 21 ÷ 60 = 126 часов в месяц.

Теперь стоимость часа. Брать оклад неправильно: компания платит больше. Корректнее считать так:

• зарплата до вычета НДФЛ — например, 90 000 ₽;
• страховые взносы — условно 30%, то есть 27 000 ₽;
• рабочее место, техника, лицензии, доля аренды — например, 20 000 ₽;
• итого около 137 000 ₽ в месяц;
• делим на 165 рабочих часов — получаем около 830 ₽ за час.

Для нашего примера: 126 часов × 830 ₽ = 104 580 ₽ в месяц, или около 1,25 млн ₽ в год. Это стоимость одной небольшой операции, которая в бюджете не видна отдельной строкой — она растворена в фонде оплаты труда.

Демонстрационный расчёт. Фактический эффект определяется после аудита процесса.

Если точных данных нет, используйте диапазоны и отмечайте, откуда взята цифра: из системы, со слов сотрудника или по оценке руководителя. Позже, на этапе пилота, оценки заменяются замерами.

Шаг 3. Оцените, какую часть работы может выполнять система

Не всё, что занимает много времени, можно передать ИИ. На аудите мы делим процессы на четыре класса.

Класс A — почти полностью автоматизируется

Операция идёт по правилам, вход и выход цифровые, исключений немного. Система выполняет основную работу, человек разбирает спорные случаи и проверяет выборку. Пример: разбор входящих счетов и УПД с созданием документов в 1С, классификация писем общего ящика. Типичное высвобождение — 60–75% времени операции.

Класс B — частично автоматизируется

Часть шагов система делает сама, часть остаётся за человеком. Пример: заполнение карточки CRM после звонка — система расшифровывает разговор, заполняет поля и ставит задачу, менеджер проверяет и дополняет. Типичное высвобождение — 40–60%.

Класс C — ИИ помогает сотруднику

Решение принимает человек, но система ускоряет подготовку: ищет информацию, готовит черновик, проверяет по чек-листу. Пример: проверка договора юристом по внутреннему чек-листу компании, ответы сотрудникам по регламентам. Высвобождение — 20–40%, но часто растёт качество.

Класс D — автоматизация нецелесообразна

Операция редкая, требует экспертизы, переговоров или ответственности, которую нельзя передать системе. Или объём слишком мал, чтобы окупить внедрение. Это нормальный результат: автоматизировать можно многое, но не всё имеет смысл автоматизировать.

Чтобы отнести операцию к классу, задайте четыре вопроса:

1. Можно ли описать правила, по которым выполняется операция, или есть хотя бы 30–50 примеров правильного результата?
2. Какая доля случаев — исключения, которые требуют решения человека?
3. В каком виде приходят данные и куда должен попасть результат?
4. Что произойдёт, если система ошибётся в одном случае из пятидесяти?

Шаг 4. Оцените сложность и риски

Два процесса с одинаковым потенциалом могут сильно отличаться по стоимости внедрения. На сложность влияют:

• Интеграции. Сколько систем участвует и есть ли у них API. Работа с типовой 1С и одной почтой проще, чем с пятью системами, часть из которых — самописные.
• Качество данных. Если справочник контрагентов в 1С ведётся с дублями, система будет ошибаться при сопоставлении. Иногда первая задача — навести порядок в справочниках.
• Разнообразие входа. Двадцать форматов документов от разных поставщиков — сложнее, чем три.
• Требования к данным. Если документы содержат персональные данные или коммерческую тайну, решение проектируется в закрытом контуре. Это влияет на архитектуру и стоимость.
• Цена ошибки и уровень полномочий. Система может действовать сама (низкий риск), готовить решение для сотрудника или выполнять действие только после подтверждения человеком. Чем выше уровень контроля, тем меньше экономия, но и риск ниже.

Сложность удобно оценивать по трёхбалльной шкале: низкая, средняя, высокая. Важно не точное значение, а сравнение процессов между собой.

Шаг 5. Расставьте приоритеты

Теперь у каждой операции есть объём в часах, стоимость, класс и сложность. Их сводят в таблицу — на аудите мы называем её «Карта автоматизации». Пример для модельной оптовой компании на 120 сотрудников:

Демонстрационный расчёт на модельной компании. Фактический эффект определяется после аудита процесса.

Логика приоритета простая: сначала процессы с наибольшим количеством высвобождаемых часов при средней или низкой сложности. Процессы класса C с небольшим объёмом откладываются. Класс D фиксируется как осознанное решение «не автоматизировать», чтобы к нему не возвращаться каждый квартал.

Обратите внимание на вторую строку. Перенос заказов из почты по объёму меньше, чем ввод документов, но использует ту же инфраструктуру: почтовый коннектор, интеграцию с 1С, справочники. Если внедрять эти процессы последовательно, второй обойдётся заметно дешевле первого. Такие связки стоит видеть на карте сразу.

Каким должен быть первый процесс

Первый процесс выполняет две задачи: даёт экономический эффект и проверяет, как компания в целом работает с автоматизацией. Поэтому к нему есть дополнительные требования.

• Эффект заметен в цифрах за 1–2 месяца. Иначе через полгода никто не вспомнит, зачем всё начиналось.
• Есть владелец процесса. Руководитель, который заинтересован в результате и готов выделить сотрудника на пилот.
• Процесс можно запустить параллельно. Пилот идёт 3–8 недель рядом с текущей работой: сотрудники продолжают работать как раньше, система обрабатывает тот же поток, результаты сравниваются.
• Понятно, как измерять. Время на операцию, доля случаев без участия человека, точность, количество ошибок. Если метрику нельзя посчитать, результат превратится в спор мнений.
• Ошибка не критична. Для первого процесса стоит выбрать операцию, где ошибку легко заметить и исправить. Процессы с высокой ценой ошибки разумнее брать вторыми, когда команда уже понимает, как работает контроль.

Типичные ошибки при выборе первого процесса

1. Выбрать самый сложный процесс, «чтобы сразу показать силу». Сложный процесс — это долгий пилот, много исключений и высокий риск разочарования. Сила показывается на цифрах, а не на сложности.
2. Выбрать процесс по громкости жалоб. Руководитель, который громче всех говорит о перегрузке, не обязательно владеет самым дорогим процессом.
3. Не посчитать «до». Без замера исходного состояния через три месяца невозможно доказать эффект. Даже грубая оценка лучше, чем никакой.
4. Забыть про исключения. Процесс выглядит простым, пока не выясняется, что 30% документов приходят в нестандартном виде. Спрашивайте исполнителей: «что идёт не так чаще всего».
5. Считать высвобожденные часы сразу экономией. Часы превращаются в деньги, только если компания решает, что с ними делать: перераспределить людей, не нанимать новых, пропустить больший объём. Подробнее — в статье о расчёте окупаемости.
6. Автоматизировать плохой процесс. Если в процессе есть лишние шаги и двойные согласования, автоматизация ускорит лишнюю работу. Иногда сначала нужно упростить процесс, а уже потом передавать его системе.

Сколько времени это занимает

Для компании на 50–300 сотрудников самостоятельный проход по этой методике занимает 2–4 недели: неделя на интервью и сбор операций, неделя на замеры и данные из систем, ещё одна-две на оценку и приоритеты. Основная сложность — не расчёт, а получение честных цифр и оценка автоматизируемости: для неё нужно понимать, что современные модели делают стабильно, а где ошибаются.

На аудите мы проходим те же шаги за 2–3 недели и отдаём «Карту автоматизации»: процесс, текущие часы, потенциал, ожидаемую экономию, сложность и приоритет. Иногда результат аудита — рекомендация ничего не внедрять. Это тоже результат: компания экономит деньги на проекте, который бы не окупился.

Если хотите оценить один процесс прямо сейчас, ответьте на несколько вопросов в разделе «Проверить процесс за 2 минуты» — получите ориентир по объёму и потенциалу. Для расчёта экономики используйте калькулятор окупаемости.

Коротко

• Начинайте не с технологии, а с повторяющейся ручной работы.
• Записывайте операции, а не функции: «перенести цены из КП в таблицу», а не «закупки».
• Считайте объём в часах и стоимость часа с налогами и накладными.
• Делите процессы на классы A–D и честно отмечайте те, что автоматизировать не нужно.
• Первым берите процесс с заметным объёмом, средней сложностью, владельцем и понятной метрикой.
• Фиксируйте исходные цифры до начала пилота — без них эффект не доказать.